UNIVERSIDAD NACIONAL DE GUINEA ECUATORIAL
Facultad de ciencias económicas, gestión y administración
Grado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos
Asignatura: Dirección estratégica de la empresa
Profesor: Miguel Angel Alu Esono
Relación de temas:
TEMA I: Concepto de estrategia empresarial y sus niveles,
TEMA II: La creación de valor y los grupos de interés
TEMA III: Análisis interno del sector: segmentación, grupos estratégicos y valoración de los competidores.
TEMA IV: Ventaja competitiva y evolución de los competidores.
TEMA V: Análisis de la ventaja competitiva.
TEMA VI: Análisis de los recursos y capacidades.
TEMA VII: Ventajas en los costes.
TEMA VIII: Ventajas en diferenciación.
TEMA I: CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y SUS NIVELES
Definición de la estrategia empresarial
La estrategia empresarial se define técnicamente como materia unificadora o integradora de todas las decisiones adoptadas en todas las organizaciones lucrativas o no lucrativas, considerando así, todas las actividades críticas y claves que condicionan la supervivencia de cualquier actividad, incluyendo de igual forma, la fijación de los objetivos y la manera más eficaz de lograr dichos objetivos. Todo lo cual, teniendo en consideración los puntos fuertes y débiles de la empresa y en concordancia con las oportunidades y amenazas que se presentan en el entono general y sectorial.
En definitiva, las estrategias empresariales engloban muchísimos aspectos de la gestión de las organizaciones, como son: las decisiones adoptadas, la implementación de las decisiones adoptadas, control y seguimiento de las decisiones adoptadas, fijación de los objetivos a largo plazo, análisis de las capacidades y recursos de la empresa para el logro de los objetivos, análisis del entorno general y sectorial tratando de identificar las oportunidades y amenazas, etc.
Es por lo que se concluye diciendo que las estrategias empresariales son materias unificadoras, porque integran todos estos aspectos que hemos mencionado, siendo el fin último, la creación de una ventaja competitiva, y se sabe que, para que una estrategia pueda ayudar a las empresas a cumplir sus objetivos, debería cumplir las siguientes condiciones:
Los objetivos fijados tienen que ser claros, coherentes y normalmente a largo plazo, evitando en la medida de lo posible, objetivos ambiguos.
Tener un conocimiento muy profundo sobre el entorno general y sectorial (amenazas y oportunidades)
Tener claro la empresa cuáles son sus fortalezas y sus debilidades, tratando siempre de optimizar el uso de sus fortalezas y adoptar acciones tendentes a minimizar los posibles efectos negativos de las debilidades.
La implementación o puesta en marcha de las estrategias se hará conforme a criterios razonablemente aceptados, lo que indica la necesidad de conocer prioritariamente la mejor forma de llevar a cabo una determinada estrategia, a fin de lograr rentabilizar la gestión integral de la empresa, todo ello, debiendo ser traducido en una mejor posición competitiva y, por ende, una mayor cuota de mercado, más ingresos a medio y largo plazo, etc.
La estrategia adoptada tiene que ser capaz de permitir a la empresa o cualquier organización adaptarse a los cambios producidos en el entorno general y sectorial, porque de lo contrario, la supervivencia de la empresa sería insostenible a largo plazo.
Es en este sentido que surge la necesidad de conocer en todo momento la evolución de las necesidades o factores externos que condicionarían la buena marcha de la empresa identificando al mismo tiempo las amenazas, así como las oportunidades.
También se podría definir la estrategia como un modelo o forma de actuar, que permite la toma de decisiones de forma coherente en un entorno complejo, destacando que la importancia de dichas decisiones adquiere mayor relevancia en entornos competitivos. Por lo que, el uso de las estrategias como mecanismos para el logro de mejores posiciones competitivas y mejores rendimientos, tiene mayor aplicabilidad en entornos competitivos.
La estrategia empresarial implica muchos aspectos, por eso es una materia unificadora
Niveles estratégicos
Principalmente son tres los diferentes niveles de estrategia y hacen referencia a:
Estrategias corporativas o de empresa
Estrategias competitivas o de negocio
Estrategias funcionales
Las estrategias corporativas, constituyen el primer nivel de las estrategias e implica fijación de la misión de la empresa, los objetivos a largo plazo debidamente trazados o definidos, adecuar a la empresa a los cambios producidos en el entorno y tratar de identificar las oportunidades para la creación de valor o rentabilizar la gestión de la empresa a favor de los accionistas u otros grupos de interés, llámese empleados, proveedores, clientes, etc.
¿Qué es la misión?
La misión de una empresa es como la base sobre la que se orienta la gestión de la empresa, concretar dicha misión a través de unos objetivos concretos y debidamente fijados.
También se podría definir la misión como una declaración del propósito de la empresa o simplemente qué pretende hacer, qué desea ofrecer a la sociedad o cuál es la razón de ser de una determinada empresa. Todo ello, mediante la fijación de unos objetivos bien definidos y claros.
Una vez que se tenga claro la razón de ser de la empresa, es decir, la misión, se debería responder a las siguientes cuestiones sin dificultades: ¿Qué hacemos?, ¿Cuál es nuestro negocio?, ¿Quiénes son nuestro público objetivo?, ¿Cuál es nuestro ámbito geográfico de acción?, ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?, etc.
Estrategias competitivas, es el segundo nivel y resulta aplicable a aquellas empresas cuya actividad económica está diversificada, y de lo que se trata es lograr adoptar una estrategia que permita a la empresa competir de la mejor forma posible en cada uno de los negocios en los que está inmersa. Por tanto, la aplicabilidad de este segundo nivel estratégico solo tendría sentido para las empresas diversificadas y en este sentido se sabe que las empresas podrían optar por competir vía costes, vía diferenciación u otras tendencias estratégicas que puedan permitir mejorar el posicionamiento competitivo en cada negocio que desarrolla, lo que implica la necesidad de conocer a priori las fortalezas y debilidades de la empresa en su conjunto.
Conviene destacar que una empresa diversificada es aquella que se dedica simultáneamente a varios negocios, entonces el propósito con las estrategias competitivas consiste simplemente en determinar de qué manera la empresa debería competir o actuar en el sector de cada negocio que interviene tratando de rentabilizar su posición competitiva.
Las estrategias funcionales, constituyen el tercer nivel de las estrategias y básicamente consisten en determinar la mejor manera de hacer uso de los recursos disponibles en cada una de las áreas funcionales que forman parte de la empresa.
En este sentido, se sabe que la aplicación y uso de los recursos disponibles en los diferentes departamentos o áreas funcionales depende de los objetivos trazados para cada área funcional en el segundo nivel jerárquico.
Clasificación de las estrategias
Las estrategias se podrían clasificar de acuerdo a los siguientes criterios:
Según el nivel de formalidad
Según el nivel de racionalidad
Según el nivel de formalidad
Según este primer criterio, consistente en el grado de formalidad de las estrategias. Se obtiene:
Las estrategias formales
Las estrategias informales
Por lo tanto, las estrategias formales son aquellas cuya formulación viene recogida en un documento detallando explícitamente el propósito de la estrategia y en qué consisten, haciendo especial mención sobre los aspectos para su correcta implementación; mientras que las estrategias informales son aquellas cuya formulación no viene recogida en un documento sino más bien, se trata de una declaración de intenciones.
En términos comparativos sin lugar a dudas para una mayor rigurosidad convienen las estrategias formales al venir recogidas sus intenciones y propósitos en un documento.
Según el nivel de racionalidad
Conforme al criterio de nivel de racionalidad se tiene:
Las estrategias emergentes y las deliberadas.
Las estrategias emergentes son las formuladas y adoptadas según como van surgiendo o transcurriendo los hechos desde el punto de vista directivo, por lo que dichas estrategias se fundamentan en los planteamientos y lineamientos del equipo directivo conforme se va manejando mejor la situación del entorno con el paso del tiempo, en este sentido se trata de una manera de actuar de acuerdo a las circunstancias de cada momento y la empresa de igual forma adaptar sus estrategias al entorno cambiante lo que exige mayor flexibilidad y la posibilidad de poder cambiar su visión en base a las oportunidades y amenazas identificadas puntualmente.
Un plan estratégico se segmenta en planes anuales
En el contexto de las estrategias emergentes no caben planes predeterminados sino más bien, planes que se ajustan según los cambios del entorno, justo lo contrario de las estrategias deliberadas, que se basan en los planes estratégicos
Deliberar=debatir
basándose en el correspondiente plan estratégico como principal guía de actuación para la empresa y a través de este plan se indican los objetivos a alcanzar a largo plazo, los medios y recursos necesarios para ello, los mecanismos más eficaces a adoptar para el logro de los objetivos, etc., y en este contexto de las estrategias deliberadas los directivos parten de la idea de manejar toda la información del entorno general, así como sectorial y no prevén cambios en relación a las premisas de partida, porque en base a estas se fijan los objetivos estratégicos. Esta falta de flexibilidad estratégica constituye la principal crítica presentada a las estrategias deliberadas.
Convendría destacar que un plan estratégico que sirve de guía para las estrategias deliberadas se podría segmentar y transformar los objetivos a largo plazo a objetivos anuales o a acorto plazo recogidos en el plan de acción anual el cual será evaluado al cierre de cada ejercicio económico de tal forma que al constatar alguna anomalía o incoherencia en la ejecución este hecho podría motivar a los directivos proponer planes estratégicos rectificativos.
El papel de la competencia en la búsqueda de la ventaja competitiva
El papel de la competencia y la búsqueda de la ventaja competitiva.
Como se sabe no tiene mucho sentido la problemática de las estrategias en los entornos contrarios a la competencia, esta es la razón por la que la competencia viene a justificar el sentido y la aplicabilidad de las estrategias al ser los recursos limitados y todos los competidores luchan por lo mismo. Dicho de otra forma, la competencia fomenta el uso de las estrategias a fin de que los operadores puedan lograr una posición más fuerte en el mercado frente a los demás competidores lo que se traduciría con el paso del tiempo en una mayor cuota de mercado, mayores ingresos y por ende, más beneficios para los socios o dueños de las empresas.
Para el sostenimiento de una posición competitiva solida entre los demás operadores, es de suma importancia crear una ventaja competitiva frente a los demás entendiendo por ventaja competitiva aquello que la empresa se desempeña mejor que las demás o simplemente cualquier característica de la empresa que la haga diferente a las demás y que pueda contribuir a generar una ventaja competitiva favorable y crear valor a favor de los grupos de interés. Para la búsqueda de la ventaja competitiva, es imprescindible que cada empresa se conozca a sí misma tratando de identificar sus fortalezas y debilidades. De igual forma, conocer a los adversarios siempre con la idea de imitar lo mejor que tienen ellos y proteger la empresa de sus fortalezas o aquello de lo que presume a fin de que su punto fuerte no sea imitado fácilmente por los competidores. Y si tal fuera el caso, es decir, la competencia llegara a imitar aquello de lo que presume la empresa, entonces desaparecería su ventaja competitiva con el paso del tiempo.
Y como posibles fuentes de ventajas competitivas cabe citar las siguientes entre otras:
Mano de obra altamente cualificada, esto implicaría a largo plazo ahorro de gastos, porque la mano de obra cualificada es más eficiente llevando a cabo sus tareas, utilizando menos recursos para hacer lo mismo que los empleados de otras empresas de la competencia.
Calidad de los productos y servicios, la empresa ofrece unos productos o servicios con mejor calidad y a un precio razonable y los suministra a los clientes a un precio competitivo.
Fuentes de energía, materias o insumos de bajo costo, esto podría constituir ventaja competitiva cuando las meterías primas y demás insumos son claves para la producción de los bienes y servicios objetos de la actividad económica y adquiridos a un coste asequible en comparación de la competencia. Por citar algunos ejemplos: una empresa que se dedica a la fabricación de muebles y adquiere a muy bajo coste las maderas en comparación a las demás empresas; una empresa que se dedica a la importación de productos de primera necesidad y goza de una exoneración de los impuestos aduaneros; etc.
La Ubicación geográfica también podría constituir una ventaja competitiva y, de hecho, en sí, es un aspecto estratégico, en este caso la ventaja competitiva podría basarse en la cercanía de la empresa con los clientes potenciales a fin de que estos puedan ahorrar costes de transportes.
Y para poder mantener o conservar una ventaja competitiva en el mercado, las posibles acciones son las siguientes:
Innovación o incorporar nuevas tecnologías en el funcionamiento de la empresa.
Mantenerse al día con las tendencias en el mercado.
Dar prioridad a la atención a los clientes y ver las estrategias para su fidelización.
Trabajar constantemente sobre la imagen de la empresa.
Aprender de la competencia, etc.
El proceso de la dirección estratégica
Dirección estratégica, principalmente es un proceso secuencial que consta de tres fases: análisis (DAFO); formulación de las estrategias; implementación de la estrategia.
La dirección estratégica es un profeso en el que se formulan estrategias u objetivos estratégicos que ayuden al desarrollo de la organización buscando siempre una mayor participación en el mercado, así como, un rendimiento superior al promedio.
Con la dirección estratégica como proceso los gerentes buscan responder a las siguientes cuestiones entre otras: ¿Qué es lo que se nos da bien?; en caso de que se tratara de una empresa diversificada: ¿cual está siendo nuestra mayor debilidad?; ¿Cuáles son nuestras fortalezas?; ¿Qué necesitamos para mejorar?; ¿Qué oportunidades de negocio hay en el mercado?; ¿y que nos falta para dotar a la empresa de los medios necesarios y poder aprovechar de estas oportunidades?; ¿Cuál es nuestra posición en el mercado?; etc.
La dirección estratégica en sí, es un proceso sumamente complejo y consta principalmente de tres fases:
La fase de análisis estratégico
La fase de formulación de las estrategias
La fase de implementación estratégica
La fase de análisis estratégico, consiste en llevar a cabo un estudio minucioso sobre los aspectos internos y externos de la empresa tratando de identificar en los que al ámbito interno se refiere los puntos fuertes y débiles de la empresa, y en relación al contexto del ámbito externo, simplemente verificar o identificar las oportunidades y amenazas que se podrían presentar en cada momento. Todo ello, teniendo como base, la misión y la visión de la empresa concretadas estas a través de unos objetivos bien claros y definidos.
La fase de formulación de las estrategias, simplemente consiste en definir, de qué forma la empresa debería actuar para lograr la misión de la organización y los objetivos a largo plazo propuestos, todo ello, sobre la base de la información del análisis DAFO, y en caso de que hubieran varias posibles estrategias o diferentes formas de actuar, la empresa, tras aplicar los correspondientes criterios de evaluación, debería seleccionar la mejor estrategia. En este sentido convendría señalar que, generalmente, no se dispone de criterios para seleccionar estrategias, sino más bien, la estrategia adoptada depende de la intuición, de las motivaciones o de los intereses de los accionistas juntamente con los gerentes. En definitiva, para seleccionar una determinada estrategia se tienen en cuenta, ciertos criterios y las intuiciones de los accionistas.
La fase de implementación, tiene por objeto poner en marcha la estrategia finalmente adoptada, para hacer realidad la misión y los objetivos que definen dicha misión, lo que implica la elaboración de un plan estratégico a través del cual se determinaran los objetivos a largo plazo, los medios necesarios para la consecución de dichos objetivos, los plazos fijados y la forma de llevar a cabo el proceso para la ejecución de dichos objetivos. Conviene destacar sobre la necesidad de segmentar o periodificar anualmente la ejecución del plan estratégico. De igual forma ser evaluado anualmente dichos planes parciales, cuantificando el nivel de ejecución en cada periodo y verificar si la ejecución va en el sentido del plan estratégico trazado
TEMA II: LA CREACIÓN DE VALOR Y LOS GRUPOS DE INTERÉS
INTRODUCCIÓN
La actividad económica llevada a cabo por las empresas genera valor añadido tanto para los agentes internos como externos a la misma, siendo el principal propósito, satisfacer, mediante los servicios prestados, las necesidades de los clientes y tratar de rentabilizar las inversiones realizadas por los accionistas. En este sentido, cabe señalar que, los accionistas son en realidad, los propietarios de la empresa, en la medida de su aportación, de tal forma que, cuanto mayor sea la aportación efectuada, mayor capacidad en la toma de decisiones de parte del accionista y goza al mismo tiempo de más derechos económicos y políticos respectivamente.
Los derechos económicos de un accionista, generalmente, hacen referencia al reparto de dividendos, a la distribución del patrimonio resultante una vez liquidada la sociedad, etc., mientras que los derechos políticos básicamente se refieren al derecho a votar en las sesiones de toma de decisiones.
Los accionistas son inversores cuya finalidad es rentabilizar la inversión realizada a largo plazo, lo que indica la necesidad de gestionar la empresa, con vista a generar beneficios a favor de los accionistas, sabiendo que, llevar a cabo cualquier actividad económica implica consumo de factores productivos en forma de mano de obra utilizada, materias primas consumidas, el uso de todo tipo de inmovilizados en forma de amortizaciones. Todo ello supone en realidad, gasto para la empresa, pero con la intención de generar un retorno en forma de ingresos producidos por las ventas o prestación de servicios a los clientes y al finalizar cada ejercicio, conviene evaluar la gestión económico-financiera de la empresa. Lo cual se hace simplemente, periodificando los ingresos y gastos que corresponden a un determinado ejercicio económico. De tal forma que en caso de registrarse un balance positivo o superávit se concluye que la empresa a obtenido beneficios que en realidad corresponden a los accionistas o dueños de la empresa. Parte de estos beneficios podría ser repartida a los accionistas en forma de dividendos o retenerlos al cien por cien para su reinversión en caso de que la empresa tuviera la intención de seguir reinvirtiendo en proyectos con posible impacto positivo en su dimensión, lo que implicaría disponer de una mayor capacidad para autofinanciar sus necesidades financieras sin tener que recurrir a las fuentes de financiación externa.
LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LA EMPRESA
Son grupos o colectivos que tienen vinculación con la empresa.
La existencia de una empresa se ve condicionada por un conjunto de agentes o grupos de interés que de una manera u otra podrían condicionar su evolución y supervivencia a largo plazo, es en ese sentido que, convendría tener presente la necesidad de satisfacer las exigencias de cada uno de los colectivos que, directa o indirectamente estuviera implicado en la gestión integral de la empresa.
Generalmente se habla de grupos de interés interno y externo
Los grupos internos se refieren principalmente a:
Empleados
Directivos
Accionistas
Mientras los grupos externos es el caso de:
Clientes
Proveedores
Acreedores
Estado
Entidades financieras o bancos
Los grupos de interés internos
LOS DIRECTIVOS
Evidentemente, se refiere a cierta disyuntura a lo que a la gestión de la empresa se refiere y a cargo de unos terceros o directivos que no tienen por qué ser los accionistas o socios de la empresa, por lo que los directivos o gerentes de la empresa, en principio deberían velar por los intereses de los propietarios de la empresa y en consecuencia, gestionar y dirigir la misma con este propósito, el cual es: rentabilizar la inversión de los accionistas en forma de mayores beneficios; pero sin embargo, no siempre se cumple esta realidad, porque, a veces los objetivos de los gerentes difieren de los objetivos de los accionistas, y en este caso, se deben articular mecanismos que permitan focalizar los esfuerzos y la gestión de los gerentes hacia los objetivos de la empresa, y por ende, hacia los objetivos de los accionistas.
Y para hacer converger o coincidir los objetivos de los gerentes con los objetivos de los accionistas, se podrían plantear las siguientes acciones concretas, entre otras:
Incentivar a los directivos según su rendimiento en términos de ejecución de los objetivos, designándole un porcentaje sobre los beneficios generados.
Proporcionarles la posibilidad de ser socios con derecho preferente de suscripción de acciones.
Fidelizar su compromiso para con la empresa a través de pequeños gestos de afecto, como alabar su buen hacer mediante expresiones como: “cuando tú ganas, la empresa también gana”.
Ofrecerles un seguro médico, soportando la empresa el gasto que eso supone; ofrecerle vehículo, una vivienda… etc.
LOS EMPLEADOS
En la misma línea de razonamientos, señalar la necesidad de motivar a los empleados en pro de los objetivos de los accionistas, porque de lo contrario, el posible déficit de rendimiento causado por la baja motivación de los empleados podría provocar una situación de disfuncionalidad en la empresa que a largo plazo se traduciría en una pérdida de competitividad constante en la empresa y por ende, posible reducción de su cuota de mercado, reducción de los ingresos y menos creación de valor o beneficios de los accionistas.
Una de las posibles formas de motivar a los empleados puede consistir en establecer fórmulas que permitan que este colectivo también pueda disfrutar de los buenos resultados económicos que está conociendo la empresa en cada momento, modificar la política de reparto de incentivos incrementando los porcentajes conforme al aumento de los beneficios de la empresa. También existen otras fórmulas para la motivación de los empleados que no necesariamente tienen que ser de carácter monetario, tal es el caso de:
Otorgar ciertos privilegios a los empleados que mejor rendimiento tengan, privilegios como: más formaciones
Promover las promociones internas.
Los grupos de interés externos
En lo que se refiere a los grupos de interés externo, la empresa también debería preocuparse por los vínculos existentes con estos colectivos que de una manera u otra podrían condicionar la supervivencia de la empresa. En este sentido, los clientes vienen a representar el grupo más importante, porque, mediante sus decisiones de compra o hacerse con los servicios de la empresa, esta logra dotarse de una capacidad de autofinanciación y evitar así, dependerse excesivamente de las fuentes externas de captación de fondos. Dicho de otra forma, el cliente debería ser el principal activo de la empresa junto con los empleados y es en este sentido que conviene a la empresa conocer en todo momento las opiniones de este colectivo acerca de la relación precio-calidad de los productos o servicios que ofrece e incluso ir más allá, es decir, el trato que se les brinda a los clientes en términos de entrega de mercancías, calidad de los servicios prestados, puntualidad en la entrega, posibles descuentos por pronto pago o por volumen de compra.
LOS PROVEEDORES son aquellos que suministran a la empresa los bienes o servicios que son objeto de su actividad económica de tal forma que, mantener buenas relaciones con este colectivo podría permitir a la empresa evitar posibles rupturas de stock en caso de no disponer de liquidez en un momento determinado o simplemente, trabajar con los recursos financieros del proveedor recibiendo mercancías y no efectuando los pagos correspondientes al instante.
Por los mismos planteamientos, los proveedores también saldrían reforzados cuando mantienen buenas relaciones comerciales con los clientes solventes o clientes con una situación financiera más que saneada.
LOS ACREEDORES, la problemática del vínculo de la empresa con los acreedores es prácticamente la misma que con los proveedores, solo que, los acreedores ofrecen financiación a la empresa para los casos que no son objeto propiamente de la actividad de la empresa. Por ejemplo: una empresa que se dedica a la compraventa de productos de primera necesidad, y compra elementos de transporte a un determinado confesionario, si este último hace entrega de los vehículos y no se los paga inmediatamente es un acreedor de la empresa. Entonces, las relaciones comerciales entre ambos también deberían ser fluidas y con un alto nivel de profesionalidad.
EL ESTADO, entre el estado y las empresas existen relaciones de intereses recíprocos, generalmente el interés de las empresas por el Estado nace por el hecho de que este último establece y facilita las condiciones para la creación de las empresas y ayuda para su mejor rendimiento y funcionamiento; mientras que el Estado necesita de las empresas básicamente porque generan empleo a favor de la población y también contribuyen al Estado mediante el pago de los impuestos y otras obligaciones tributarias y no tributarias. Todos estos ingresos en forma de contribución que las empresas dan u ofrecen al Estado permiten a este poder financiar o cubrir parte de los gastos estatales.
VALORACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS
La valoración que se haga de los grupos de interés depende principalmente de la capacidad que tenga un determinado grupo o colectivo de poder influenciar legítimamente sobre otro grupo, para la fijación de los objetivos de este último y de igual forma, poder condicionar su proceso evolutivo empresarial y, por ende, su resultado económico y financiero. Por lo que, cuanto mayor sea esta capacidad de influencia sobre los objetivos y la consecución de los mismos, mayor será la importancia de los grupos de referencia. Y es en este sentido se deduce que, la empresa tendrá una valoración apropiada de los diferentes grupos de interés según sus prioridades y objetivos, así como su visión y misión y los aspectos que generalmente permiten cuantificar la importancia de los grupos de interés para una determinada empresa:
La estructura del mercado en el que opera la empresa, es decir, si es un mercado de monopolio o si es un mercado perfectamente competitivo.
Saber si se trata de una empresa pública o estatal; privada o es una combinación de los dos tipos (mixta).
Conocer la cantidad de demandantes o clientes potenciales del servicio o producto que ofrece la empresa.
Disponer de la información sobre la cuota de mercado actual y potencial de la empresa.
EL GOBIERNO DE LAS EMPRESAS
En este apartado se pretende enfatizar la necesidad de hacer converger o coincidir los intereses de los directivos con los intereses de los accionistas o propietarios de la empresa y es más que razonable este planteamiento, debido a que muchas de las empresa están siendo gestionadas por unos terceros que son los llamados gerentes o directivos y otras son gestionadas por los mismos dueños, registrándose así, una situación hibrida, siendo el socio a su vez el empleado, desempeñando tareas directivas. Por lo que, los mecanismos generalmente aplicables para hacer coincidir los objetivos de los directivos con los de los socios podrían soportar diferentes formas que son: mecanismos internos y mecanismos externos.
Mecanismos internos
Son aquellos creados e implementados por la misma empresa, destacando la supervisión directa como una de las formas más predominante. Consiste en controlar la gestión y el buen hacer del equipo directivo periódicamente. Esto a través de los correspondientes consejos de administración. Conviene señalar que, antes de proceder con este ejercicio de evaluación previamente a los gerentes se les fijan objetivos bien concretos y estos basados normalmente en el correspondiente plan estratégico (misión y visión de la empresa).
Un consejo de administración es el máximo órgano fiscalizador sobre la marcha de la empresa y es donde los socios de la empresa hacen seguimiento sobre el nivel de ejecución de los objetivos fijados a los gerentes durante un determinado periodo de tiempo y generalmente en términos anuales para después adoptar las decisiones que hagan crecer a la empresa y poder resolver las dificultades que se presenten en cada instante, entre las decisiones que podrían ser adoptadas por el consejo de administración cabe destacar la posibilidad de prescindir de los gerentes actuales o seguir contando con ellos
Y también como mecanismo interno destacar los sistemas de incentivos que se basan en retribuir o recompensar monetariamente a los directivos por su buen hacer o rendimiento conforme a la ejecución de los objetivos que previamente les hayan sido asignados y que estos objetivos indirectamente están vinculados con la creación de valor empresarial o maximización de los beneficios a favor de los accionistas.
Como otro mecanismo está el derecho preferente de suscripción de acciones.
Mecanismos externos
Son aquellas situaciones del ámbito externo que de una manera u otra podrían disciplinar la conducta, deontología profesional y el buen hacer de los directivos. Tal es el caso de los mercados competitivos de los bienes y servicios, mercado de los directivos, etc.
Por ejemplo: en el caso de una empresa que opera en un mercado competitivo, los socios podrían tomar como referencia la situación del mercado en términos de beneficios o rendimiento medio y fijar unos objetivos a los gerentes en base a dicho rendimiento medio y exigirles de acuerdo a este dato de rendimiento medio. |
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EMPRESA |
RENTABILIDAD |
01 |
Empresa 1 |
20% |
02 |
Empresa 2 |
15% |
03 |
Empresa 3 |
25% |
La rentabilidad media del sector es del 20% para estas tres empresas, y si un directivo está por debajo de esto en cada ejercicio económico es un problema para su empresa.
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En caso de aplicar como criterio “mercado de directivos”, se coge como referencia la gestión en términos de eficacia y rentabilidad de los directivos en las empresas que operan en el mercado o aquellas otras que operan en los mercados de productos/servicios sustitutivos.
CREACIÓN DE VALOR PARA LA EMPRESA
Las empresas se dedican a las actividades económicas cuyos fines consisten básicamente en satisfacer de forma eficiente las necesidades de las personas e incrementar el patrimonio o riqueza de los dueños de la empresa. Es en este contexto que la creación de valor de la empresa implica generar beneficios a los accionistas. Técnicamente, para determinar si se está creando valor para los accionistas, los principales indicadores para ello podrían ser:
La cotización de las acciones de la empresa en los mercados bursátiles.
Analizando el comportamiento evolutivo de los resultados contables de la empresa.
En el primer caso, es decir, mediante la cotización de las acciones, si estas tienden a sufrir una revalorización con el paso del tiempo se dice que se genera valor para los socios; mientras que, en el caso de desvalorización de las acciones de la empresa, se concluye que ha habido pérdidas o destrucción del activo empresarial en prejuicio de los intereses de los accionistas.
La segunda forma para determinar si se registra creación de valor o no, consiste en analizar las cuentas de resultados correspondientes a determinados ejercicios económicos, de tal forma que si la tendencia es positiva se crea valor y si la tendencia fuera negativa, se crea lo que es la destrucción de valor.
El otro indicador para evaluar cualitativamente la creación o destrucción de valor, es mediante el cálculo del valor actual neto (VAN) de los flujos monetarios de la empresa. Entendiendo por flujo monetario como los posibles ingresos y gastos generados en un determinado periodo tiempo, pero debiendo homogeneizar el valor de dichos flujos, utilizando la correspondiente tasa de oportunidad o el interés apropiado y dicha actualización resulta necesaria porque el valor del dinero/moneda normalmente cambia con el paso del tiempo y los flujos monetarios netos deberían estar homogeneizados.
También cabe la posibilidad de hablar sobre el VAN de los flujos de caja, entendiendo por flujos de caja, posibles cobros y pagos, siendo la expresión analítica anterior.
Pago:
Gasto: cuando una empresa compra materia prima, su equivalente monetario es gasto (equivalente monetario de la compra)
TEMA III: ANÁLISIS INTERNO DEL SECTOR: SEGMENTACIÓN, GRUPOS ESTRATÉGICOS Y VALORACIÓN DE LOS COMPETIDORES.
1. UTILIDAD DE LA SEGMENTACIÓN
Como es bien sabido, un sector está integrado por un conjunto de actividades económicas que comparten características similares y que dan lugar a grupos marcados o segmentos heterogéneos entre sí y homogéneos en sí, con sus respectivas estructuras, nivel de competitividad y factores claves de éxito, es en éste sentido que la utilidad de la segmentación sectorial consiste en identificar los diferentes segmentos y mercados que integran un determinado sector, para posteriormente poder determinar aquellos segmentos o mercados que resultan más atractivos para la empresa y poder invertir en ellos.
2. ETAPAS PARA EL ANÁLISIS DE LA SEGMENTACIÓN
La segmentación es un proceso que consta principalmente de cinco fases que son:
· Identificar las variables claves o criterios para la segmentación del sector.
· Elaboración de la matriz de segmentación.
· Análisis del tractivo del segmento.
· Identificar los factores claves de éxito en cada segmento.
· Alcance de la segmentación (que puede ser reducida o ampliada)
2.1. IDENTIFICAR LAS VARIABLES CLAVES O CRITERIOS PARA LA SEGMENTACIÓN DEL SECTOR
Para poder segmentar un sector obteniendo así diferentes mercados o grupos homogéneos en sí y heterogéneos entre sí, se precisa disponer previamente de unos criterios objetivos y coherentes. Entre estos posibles criterios de segmentación cabe destacar los siguientes entre otros: clientes, productos o servicios, precios, áreas geográficas, etc.
Es importante señalar que la segmentación de un sector determinado se podría llevar a cabo utilizando simultáneamente dos o más criterios de segmentación, esto de acuerdo al propósito estratégico que se tenga.
En caso de utilizar como criterio a los CLIENTES evidentemente, se agruparán aquellas empresas cuyos servicios o productos vayan destinados al mismo perfil de clientes. En la misma línea de razonamiento, los PRODUCTOS o SERVICIOS pod rían ser utilizados como criterio de segmentación, agrupando empresas que ofrecen productos o servicios similares o de la misma naturaleza. Los PRECIOS sirven para segmentar sectores, pudiendo identificar aquellos precios asequibles para la población de aquellos otros grupos que no constituyen necesidades primarias o básicas por el alto valor de los productos o servicios prestados. Resulta más fácil la aplicabilidad del criterio de ÁREAS GEOGRÁFICAS, que consistiría en identificar y agrupar empresas según el ámbito geográfico a operar. Finalmente, es en esta primera fase en la que se debe categorizar los diferentes criterios de segmentación, porque todos los criterios no tienen la misma importancia o peso. Esto evidentemente, depende de los objetivos estratégicos que se persigue cuando se toma la decisión de segmentar un sector.
2.2. CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ DE SEGMENTACIÓN
Cuando ya se tengan claros los criterios de segmentación y de la categorización de los mismos, se debe proceder con la elaboración de la matriz de segmentación bidimensional o tridimensional, a través de la cual quedaran identificados los diferentes segmentos que forman parte o integran un determinado sector.
2.3. ANALISIS DEL ATRACTIVO DEL SEGMENTO
Una vez que se tenga identificados los diferentes segmentos dentro de un sector, se lleva a cabo el correspondiente análisis de cada segmento con el propósito de medir y cuantificar el nivel de atractivo de cada uno de los segmentos. Para poder llevar a cabo dicho análisis generalmente se aplica la metodología de Porter, consistente en la aplicación de cinco fuerzas o variables cuyo resultado mide el nivel de atractivo de cada segmento resultante de la matriz de segmentación. Estas cinco fuerzas hacen referencia a:
· Poder de negociación de los clientes
Cuando no es elevada o significativa la cantidad de compradores en el segmento, mayor será la capacidad de negociación de los clientes frente a las empresas, por lo tanto, menor el atractivo del segmento. De igual forma, cuando los clientes forman grupos o gremios, esto les confiere cierta capacidad de negociación más consistente con respecto a los oferentes y, por ende, un segmento muy poco atractivo.
· Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores, como se sabe, son aquellos que suministran a las empresas aquello que es objeto de su actividad económica, por lo que, el poder de estos será mayor cuando:
v Son muy pocos proveedores
v Son muchos proveedores, pero propensos a adoptar acuerdos fácilmente entre ellos.
v Se pueden organizar con facilidad para afrontar cualquier escenario que se pudiera dar y que pueda perjudicar sus intereses, etc.
Un segmento que resulta atractivo para los proveedores, normalmente es muy poco atractivo para las empresas, es decir, un segmento, en el que hay pocos o muchos proveedores, pero propensos a adoptar acuerdos, es poco atractivo.
· Amenaza de nuevos competidores
No siempre resulta fácil para las empresas poder acceder a ciertos mercados o segmentos y pasar a formar parte de los mismos como operador, de forma que, cuanto mayor sea la facilidad para poder entrar y operar en un determinado mercado o segmento, menor es su atractivo.
En este sentido cabe señalar que existen diferentes formas que podrían dificultar la entrada de nuevos competidores en el segmento, como son:
v Disponer de recursos financieros cuantiosos y no al alcance de cualquier persona para poder llevar a cabo la correspondiente actividad económica en el mercado o segmento seleccionado.
v Cuando la materia prima constituye factor productivo clave para el desarrollo de la actividad en el mercado, y las empresas instaladas tienen mayoritariamente control sobre dichas materias primas.
v En determinados segmentos o mercados, el gobierno podría limitar la entrada de posibles competidores exigiéndoles licencia.
En caso de darse una o varias de las circunstancias anteriormente detalladas, se dice que el segmento o mercado es atractivo.
· Amenazas de productos sustitutivos
Los productos o servicios sustitutivos son aquellos que podrían cubrir en su justa medida, las mismas necesidades que cubren los productos o servicios de ciertas empresas de un determinado segmento de mercado, por lo que, un determinado mercado o segmento, resulta poco atractivo, cuando mayor sea la existencia de productos o servicios sustitutivos en el mercado que esté siendo objeto de análisis.
· Rivalidad entre los competidores
Cuando mayor sea la rivalidad entre los competidores, menor margen de rentabilidad media esperada y, por tanto, poco atractivo del segmento o mercado de referencia y viceversa. Es decir, cuando se registran pocos competidores o pocos oferentes frente a una excesiva demanda y, por tanto, poca rivalidad, se trataría de un posible segmento o mercado atractivo.
Aplicando simultáneamente las cinco fuerzas de Porter, se puede deducir de forma estimativa el nivel del atractivo de un determinado segmento, pudiendo darse los siguientes escenarios:
Segmento muy atractivo
Segmento atractivo
Segmento medianamente atractivo
Segmento poco atractivo
Segmento muy poco atractivo
2.4. IDENTIFICACION DE LOS FACTORES CLAVES PARA EL ÉXITO DE CADA SEGMENTO
En esta fase del proceso de segmentación sectorial, se pretende identificar los factores que son determinantes para el éxito de una empresa en un determinado segmento o mercado, y las posibles fuentes de estos factores claves. Podrían tener como base, los aspectos que forman parte del segmento o mercado, tales como:
· Las tendencias y los gustos de los clientes.
Sus criterios para decidir qué producto adquirir y a qué empresa.
· Mantener buenas relaciones comerciales con los proveedores que suministran aquello que es imprescindible para desarrollar el objeto social de la empresa y que representa un coste significativo en la estructura de gastos de la empresa.
· Conocer las estrategias generalmente adoptadas por las empresas del mercado y en qué se basan dichas estrategias.
· Entablar relaciones consistentes con las diferentes instituciones de la administración pública.
Conviene puntualizar que la importancia de los factores claves podría variar según el tipo de sector, segmento o mercado. Y cada empresa debería adaptar su estrategia competitiva según las características y factores claves de cada segmento. Por lo tanto, ningún factor clave es predominante en todos los sectores de la economía.
2.5. ALCANCE DE LA SEGMENTACIÓN: reducida o amplia
En el presente apartado, se pretende analizar las dos opciones que se podrían registrar después de un proceso de segmentación sectorial, pudiendo la empresa adoptar:
1) Operar en un solo segmento, en cuyo caso se hablaría de especialización.
2) Intervenir en varios segmentos, esto es la diversificación.
Para que la empresa pueda operar en varios segmentos, es porque generalmente, estos segmentos comparten los mismos factores de éxito, lo que permitiría a la empresa adoptar la misma o similar estrategia competitiva en todos los segmentos seleccionados. Pero, sin embargo, cuando se difieren notablemente los factores claves de éxito, esto podría resultar excesivamente costoso para la empresa adoptar estrategias competitivas diferenciadas.
3. ANÁLISIS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS
Un grupo estratégico es un conjunto de empresas que dentro de un mismo sector o segmento de mercado siguen estrategias idénticas o similares y muy distintas a las estrategias de las demás empresas del sector. El concepto grupo estratégico resulta sumamente útil para el estudio de mercados y de la competencia, identificando empresas homogéneas en sí, y heterogéneas entre sí.
Por citar un ejemplo: una determinada empresa podría optar por una determinada estrategia competitiva basada en bajos precios y algunas otras empresas hacer lo mismo, en cuyo caso, se hablaría de un grupo estratégico o una estrategia basada en precios.
Las principales características de los grupos estratégicos son las siguientes, entre otras:
· Son empresas que siguen estrategias similares o idénticas en el segmento de mercado, diferentes a las estrategias adoptadas por las otras empresas del segmento.
· Las empresas que integran un grupo estratégico normalmente operan en un mismo sector o segmento de mercado.
· Las empresas de un grupo estratégico establecen un marco de acción que les diferencia de las demás empresas que no forman parte del segmento o mercado.
· Se analiza el comportamiento del grupo estratégico para identificar las tendencias de ciertos aspectos que son imprescindibles para la supervivencia de las empresas en el mercado
De igual forma, este estudio de grupo estratégico permite llevar a cabo un análisis comparativo en relación con la competencia, siendo el objetivo final, identificar aquellos grupos estratégicos que son más consistentes en el mercado, cuyas estrategias garantizan una mínima rentabilidad.
4. ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES
La necesidad de analizar, conocer y poder predecir el comportamiento de los competidores depende fundamentalmente de la estructura y el nivel de fragmentación del mercado, en el sentido de que, cuando se trata de un mercado en el que hay pocos oferentes y muchos demandantes, no tiene mucha relevancia el estudio de las otras empresas de la competencia, al estar garantizada una mínima rentabilidad para cada una de las empresas que opera en el mercado ofreciendo un producto o servicio muy necesario para los clientes potenciales, pero por razones estratégicas siempre conviene tener claro el posicionamiento y las estrategias adoptadas por las empresas de la competencia con el fin de poder mejorar aquellos aspectos que la competencia tenga mejor que nuestra empresa, lo que nos permitiría ser más competitivos y en consecuencia, ir ganando mayor cuota de mercado, y con el paso del tiempo, convertirse en líderes del segmento o mercado.
De igual forma, se sabe que, poder predecir cuál podría ser la reacción o el comportamiento de la competencia frente a ciertos cambios del entorno general o sectorial, permite a nuestra empresa tener capacidad de anticipación; por ejemplo: si nuestra empresa decide bajar los precios para incrementar su cuota de mercado, cuál sería la posible reacción de la competencia y en base a esta predicción, nuestra empresa se adaptaría anticipadamente; y posicionarse para cuando llegue este momento.
Los principales objetivos del análisis de los competidores
Con el análisis de los competidores se pretende lograr principalmente tres objetivos que son:
· Prever o poder conocer anticipadamente las futuras decisiones y estrategias que adoptarían las empresas de la competencia.
· Predecir las posibles reacciones de las empresas de la competencia frente a las estrategias e iniciativas adoptadas por nuestra empresa.
· Conocer cómo puede nuestra empresa influir en el comportamiento de las empresas de la competencia para su beneficio, y hasta qué medida podría condicionar la actividad económica de dichas empresas.
4.1. PREVISIÓN DE ESTRATEGIAS FUTURAS
En lo que se refiere al primer objetivo, es decir, la posibilidad de nuestra empresa de poder predecir anticipadamente las decisiones y estrategias que adoptarían las empresas de la competencia como consecuencia de ciertos cambios en el entorno y para ello se toma como referencia los siguientes aspectos:
a) Identificación de los objetivos de las empresas de la competencia.
b) Lo que piensan los competidores sobre el mercado.
c) Identificar las capacidades de los competidores.
4.2. LA ESTRATEGIA ACTUAL
Es importante tener claro cómo compiten las empresas de la competencia, porque, a no ser que tengan una previsión fuera de su control, lo normal es que mantengan la misma estrategia siempre que estas permitan a dicha empresa lograr gran parte de sus objetivos en tiempo y forma. Es por lo que, cuando las estrategias de las empresas de la competencia son consistentes y están resultando eficaces, menor será la posibilidad de cambiar dichas estrategias ante posibles cambios del entorno general o sectorial.
4.3. IDENTIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LAS EMPRESAS DE LA COMPETENCIA
Todas las empresas tienen unos objetivos generales y específicos y para poder anticiparnos a las posibles decisiones y estrategias que adoptarían las empresas de la competencia, se debe centrarse preferentemente en los objetivos específicos como: los financieros, comerciales u otros de la misma naturaleza.
En caso de unos objetivos financieros consistentes en mejorar, por ejemplo, el ratio de rentabilidad y que realmente se está logrando con las estrategias implementadas, menor será la posibilidad de modificar sus estrategias y decisiones ante posibles cambios en el entorno.
En la misma línea de razonamientos, sucede de igual forma cuando el objetivo es de carácter comercial, consistente en mejorar la posición de la empresa en el mercado, pudiendo apreciar que, con el paso del tiempo, las empresas de la competencia están cumpliendo con los objetivos marcados en termino de cuota de mercado. En este sentido, dichas empresas se resistirían de modificar sus estrategias actuales ante posibles cambios.
4.4. LO QUE PIENSAN LOS COMPETIDORES SOBRE EL MERCADO
Normalmente, cada empresa tiene unas expectativas diferentes sobre la evolución del sector en general y del mercado en el que operan en particular, de tal forma que las empresas con unas expectativas de obtener beneficios a largo plazo, siendo que con las estrategias actuales conseguiría dichos objetivos, optaría por unas estrategias deliberadas y no modificarlas fácilmente por los cambios producidos en el entorno.
Mientras que aquellas empresas de la competencia con una visión del sector o mercado menos optimista, optarían por unas estrategias de carácter emergente y con una elevada probabilidad de ir modificando las estrategias a medida que cambian los factores del entorno y con una incidencia directa en el mercado.
4.5. IDENTIFICAR LAS CAPACIDADES DE LOS COMPETIDORES
La capacidad de las empresas de la competencia generalmente viene definida por todos los recursos o factores utilizados por las empresas para llevar a cabo sus respectivas actividades y poder prestar los servicios para los cuales han sido debidamente constituidas, estos recursos hacen referencia principalmente a:
a) Mano de obra y su nivel de cualificación.
b) Equipos de protección
c) Recursos financieros.
d) Habilidad de los directivos
e) Etc…
Por lo que se debe analizar globalmente las fortalezas y debilidades de las empresas de la competencia con el fin de medir o cuantificar su nivel de consistencia de tal forma que, cuanto mayor sea la consistencia de las capacidades de las empresas de la competencia, menor probabilidad de modificar sus estrategias y decisiones como consecuencia de los cambios producidos en el entorno.
Esto último sucede cuando del diagnóstico de las capacidades se extrae que las fortalezas gozan de un mayor peso específico que las debilidades. y justo lo contrario pasa en las empresas cuyas debilidades tienen mayor peso específico que las fortalezas, se concluye que, estas son más vulnerables y más propensas a modificar sus estrategias ante posibles cambios producidos en el sector.
El segundo de los objetivos para el análisis y conocimiento de las empresas de la competencia consiste en verificar la posible reacción que tendría la competencia en caso de que nuestra empresa haya modificado sus estrategias o simplemente decida llevar a cabo ciertas iniciativas. A respecto, se sabe que la reacción de las empresas de la competencia con respecto a las iniciativas o decisiones de la nuestra depende de muchos factores, tales como:
a) La cuota de mercado de nuestra empresa, si es considerada como empresa líder, sus iniciativas y estrategias afectarían notablemente la situación de las otras empresas de la competencia y, por ende, cualquier iniciativa que emprendiera nuestra empresa provocaría una reacción en las otras empresas.
b) Cuando el factor clave es dominado y controlado meritoriamente por nuestra empresa. En este sentido, esta última tendría capacidad suficiente para alterar las decisiones y estrategias de las empresas de la competencia.
c) El nivel de autonomía en la toma de decisiones de las empresas de la competencia, en caso de tratarse de empresas filiales, si tienen suficiente autonomía de gestión, probablemente, reaccionarían de forma inmediata adaptándose a las decisiones de nuestra empresa; pero, sin embargo, si se tratase de una empresa filial con nula capacidad de decisión, la reacción no sería tan inmediata, porque necesita la aprobación de la empresa matriz.
El tercer objetivo para con las empresas de la competencia, consiste en determinar hasta qué medida nuestra empresa puede influir o condicionar las estrategias o decisiones de las empresas de la competencia, al respecto, la capacidad de influencia depende principalmente de dos factores:
· Hasta qué medida el factor clave de éxito de mercado está mayoritariamente controlado por nuestra empresa, si esta lo controla en gran medida, mayor capacidad de influencia tendrá sobre ciertas empresas de la competencia.
· El otro factor es la cuota de mercado actual de nuestra empresa, de forma que, cuanto mayor sea la cuota de mercado de nuestra empresa, mayor probabilidad habrá de que pueda condicionar
5. LA APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS
Se sabe que, para poder llevar a cabo el correspondiente análisis de las empresas de la competencia, es necesario disponer previamente de una cierta información en cantidad y calidad suficiente, como son:
· La estrategia actual de las empresas de la competencia
· Sus capacidades o recursos que permiten que estas puedan llevar a cabo su objeto social (su actividad).
· Sus expectativas sobre la evolución del mercado o sector.
· Los objetivos de dichas empresas a corto, medio y largo plazo; si es posible, que dichos objetivos sean preferentemente de carácter financiero o comercial.
Por lo que, sobre esta base de información se procede con el análisis de las empresas de la competencia, con el fin de poder responder a dos cuestiones de relevancia estratégica significativa, cuales son:
1) Predecir el comportamiento de las empresas de la competencia
2) Poder determinar hasta qué medida nuestra empresa podría influir en otras empresas de la competencia.
a) En lo que refiera a la primera cuestión, el estudio se centra en Identificar aquellos factores que podrían provocar que las empresas de la competencia cambien de estrategia, y la probabilidad de que cada uno de estos posibles factores pueda propiciar dicho cambio de estrategia o del comportamiento de las empresas de la competencia. Estos factores pueden ser internos o externos a la empresa. Por citar algunos ejemplos de factores externos, se tiene:
· Cambios en las preferencias de los consumidores
· Cambio de regulación o de leyes que podrían afectar notablemente a las empresas.
· Un posible desastre humanitario
· Posible agotamiento de ciertas materias primas imprescindibles para el desarrollo de las actividades en el mercado.
Posibles factores internos que podrían propiciar cambios de estrategia en los competidores son, entre otros:
· Dificultad de financiación.
· Dificultades para alcanzar los objetivos comerciales.
· Aparición de conflictos de intereses dentro de la empresa (no se entienden los accionistas).
· Dimisión en masa del cuadro directivo.
b) La otra cuestión relevante sobre la predicción del comportamiento de las empresas de la competencia consiste en la posible reacción que tendrían dichas empresas en caso de que la nuestra implementara alguna iniciativa o adoptara alguna decisión. Evidentemente, la importancia relativa de las posibles reacciones de la competencia depende de hasta qué medida estas podrían condicionar la actividad de nuestra empresa y perjudicar nuestros objetivos.
c) La otra cuestión que se debería responder con el análisis de la competencia consiste en prever hasta qué medida nuestra empresa podría influir o condicionar la actividad de las otras empresas. Sobre esta cuestión, señalar que es importante que las empresas de la competencia tengan claro el peso específico de nuestra empresa en el mercado; y que sean creíbles todas las acciones que pueda acometer nuestra empresa con posible impacto sobre la actividad de las otras empresas de la competencia. Estas señalizaciones o transmisión de información de forma selectiva a las empresas de la competencia, pueden ser de diversas índoles como: las señalizaciones distractorias, en las que simplemente nuestra empresa trata de confundir a las empresas de la competencia; amenazadoras, consistentes en poder persuadir a las empresas de la competencia; y, por último, las señalizaciones cooperativas, es lo contrario a lo anterior.
En los tres casos se exige que las señalizaciones sean creíbles a fin de que puedan dar los resultados esperados por nuestra empresa.
TEMA IV: VENTAJA COMPETITIVA Y LA EVOLUCIÓN DEL SECTOR O MERCADO
INTRODUCCIÓN
Desde un punto de vista empresarial, el concepto ventaja competitiva únicamente tiene sentido en aquellas estructuras de mercado con un elevado número de oferentes o empresas desempeñando las mismas actividades económicas u ofreciendo los mismos servicios a los clientes, sean potenciales que reales. Es en ese sentido que se entiende por ventaja competitiva como aquellas características o atributos que tienen ciertas empresas pero que las demás no las tienen, permitiendo a nuestra empresa ser más competitiva que las otras empresas de la competencia.
1. FUENTES DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
Las ventajas competitivas podrían tener su origen en diferentes fuentes, siendo lo más relevante, es que sean atributos o características que hagan diferente a nuestra empresa en relación a las otras, transfiriendo a nuestra empresa una mejor posición que la competencia en términos de cuota de mercado o de mejor ratio de rentabilidad.
Para poder mantener con el paso del tiempo una ventaja competitiva, nuestra empresa tiene que ser capaz de evitar que las otras empresas no puedan alcanzar los mismos atributos que hayan permitido a nuestra empresa gozar de estas ventajas competitivas, de igual forma nuestra empresa debe estar pendiente de la competencia con el fin de identificar sus ventajas competitivas y el origen de las mismas para posteriormente averiguar cómo lograr dichos atributos y trabajar en el sentido de alcanzar aquello que haya permitido a la competencia ser más fuertes y consistentes.
En cualquier entorno competitivo conviene analizar previamente la estructura del mercado y sus factores claves de éxito para poder posteriormente deducir las posibles fuentes que podrían dar lugar a ventajas competitivas o aquello que haga diferente a nuestra empresa y que la permite ser mejor en el mercado. En ese sentido resultan innumerables los atributos o características que podrían generar ventajas competitivas a las empresas dependiendo de la naturaleza del mercado en cuanto a los servicios que ofrecen, la cantidad de clientes reales y potenciales existentes en el mercado, la existencia de productos y servicios sustitutivos, condiciones para el acceso a los mercados, etc.
Por citar algunos ejemplos de atributos o características que podrían generar ventajas competitivas se tiene:
· Posibilidad de acceder fácilmente a las materias primas, si es que estas constituyen un factor clave para el desenvolvimiento o desarrollo de las empresas en el mercado.
· Mano de obra altamente cualificado, cuando la calidad de los servicios en un determinado mercado, es un elemento de mucha importancia para la supervivencia de la empresa.
· La ubicación geográfica, dependiendo de la cercanía con aquello que resulta imprescindible para el desarrollo sostenible de la empresa, como podrían ser: las materias primas, los clientes, las administraciones publicas cuyos servicios son de vital importancia para la operatividad de la empresa.
· La innovación tecnológica, podría generar ventaja competitiva, porque, una empresa dotada de una tecnología avanzada resulta más eficiente en términos de costes que una empresa con una tecnología obsoleta, lo que permitiría producir con economías de escala, es decir, aumentando el volumen de producción los costes unitarios se reducen pudiendo fijar unos precios más competitivos.
· Fuentes de energía o materia prima a bajo costo, sabiendo que, no todas las empresas tienen acceso a dicha materia prima ni en las mismas condiciones de bajo costo.
· Servicios posventa, a fin de que la experiencia del cliente sea muy positiva y poder lograr así una mayor fidelización de los clientes.
· Crear valores culturales únicos, como retener a talentos en la empresa.
· Estrategias para la fidelización de los empleados dando lugar a un personal altamente comprometido con la empresa.
· Etc.
En definitiva, la competitiva es aquello que permite sobresalir a nuestra empresa en el mercado y que tenga un mejor posicionamiento en términos de cuota de mercado y ratio de rentabilidad. Es importante señalar sobre la importancia de adaptarse a los cambios del entorno para mantener aquel atributo o características que nos diferencia de la competencia, porque de lo contrario nuestra empresa perdería dicha ventaja competitiva, si las demás empresas gozaran del mismo atributo o característica con el paso del tiempo.
2. CICLO DE VIDA DE UN MERCADO
El concepto de ciclo de un mercado o sector, ha sido ampliamente aceptado como un instrumento valioso para analizar la evolucion dinamica de los mercados, consistente en las diferentes etapas que van conociendo las empresas de un determinado mercado o sector. Se trata de un proceso generalmente secuencial, con cuatro etapas que son:
a) Etapa de introducción o emergente
b) Etapa de crecimiento
c) Etapa de madurez
d) La etapa de declive.
La duración del ciclo de vida, depende del tipo de mercado o sector que está siendo objeto de estudio e incluso, dependiendo de la estructura y características del mercado.
La duración de cada etapa se podría alargar o acortar, siendo aspectos relevantes: la tecnología, la difusión de la información o conocimiento, etc. Y cada una de estas etapas tiene características bien diferenciadas, lo que obliga a las empresas adoptar determinadas estrategias de acuerdo a la etapa en la que se encuentra.
2.1. La fase de introducción o emergente
Las características de la etapa de introducción o emergente son:
a) El mercado o sector no tiene todavía bien definida su estructura o forma.
b) Hay una competencia reducida por la existencia de pocos oferentes.
c) Cada empresa prueba estrategias diferentes y no hay una estrategia definida.
d) Debido a la alta incertidumbre o riesgo, no existe una tecnología estándar, sino que está sujeta a cambios.
e) El cliente desconoce los beneficios o lo que gana consumiendo el producto o servicio, por lo que, debe habituarse a su uso, y se exige aplicar recursos financieros en publicidad.
f) Aparecen los clientes que compran por primera vez el producto o servicio y dispuestos a pagar cualquier precio por dichos productos o servicios (clientes con mucho poder adquisitivo).
g) Todavía no se puede hablar de rentabilidad en el mercado porque, las empresas están todavía introduciéndose para conocer cómo funciona el mercado y alentar a los posibles clientes potenciales y reales.
h) A medida que el cliente va consumiendo el producto o servicio, las empresas van adaptando el producto o servicio a la medida del cliente para una mayor fidelización de estos.
2.2. La fase de crecimiento
Después de superar la fase de introducción o emergente, las empresas van teniendo claro los aspectos que son relevantes en el mercado y las posibles estrategias a adoptar para poder desarrollarse de la mejor forma posible en dicho mercado, teniendo en cuenta la etapa en la que se encuentra. Las empresas tienen identificado a los clientes objetivos y sus motivaciones para preferir nuestro producto o servicio frente a la competencia. También por las innovaciones introducidas en los productos o servicios y la intensa actividad publicitaria a lleva a cabo, la demanda experimenta un incremento considerablemente fuerte que permite a las empresas más ventas y beneficios, tratan así las empresas de lograr una mejor posición en el mercado en termino de cuota de mercado.
Algunas de las principales características de esta fase son las siguientes:
a) Muchas empresas van teniendo claro la estrategia a adoptar.
b) El mercado crece a tasas elevadas y la competencia no es agresiva, porque, todas las empresas del mercado ganan, eso por la demanda elevada.
c) El principal objetivo de las empresas es centrarse en el producto o servicio y tratar de adecuarlo a los clientes.
d) Se comienzan a desarrollar los canales de distribución o como hacer llegar mejor el producto o servicio a los clientes.
e) Se reduce bastante el riesgo y todas las empresas en esta fase obtienen grandes ingresos y beneficios.
f) El mercado comienza a tener una estructura definida y se consolidan las barreras de entrada.
2.3. La fase de madurez
En esta fase es en la que realmente comienza el peligro para los oferentes peor posicionados en el mercado, porque, la demanda se estanca o crece muy poco, y ello supone que se empieza a apreciar un exceso de oferta sobre la demanda y capacidad ociosa entre algunas de las empresas y esto puede provocar el comienzo de la competencia en precios.
Normalmente, en esta fase, las empresas no quieren realizar fuertes inversiones, debido a que el atractivo del mercado ya no es igual como antes y la posibilidad de rentabilizar nuevas inversiones es baja.
Las características de esta fase son las siguientes:
a) La demanda del mercado crece a tasas cada vez menores llegando a la saturación o estancamiento.
b) Hay menos oferentes que en las fases anteriores, porque en esta fase solo sobreviven aquellos oferentes que tengan una mejor posición competitiva.
c) Puede darse exceso de capacidad productiva, o lo que es lo mismo, capacidad ociosa.
d) El incremento en cuota de mercado para una determinada empresa, solo se registra haciéndose con parte de la cuota de otras empresas, porque, ya no hay mucha demanda.
e) Las reacciones de los oferentes son muy agresivas.
f) En esta fase se potencia más la búsqueda de nuevos nichos no explotados excesivamente.
g) Etc.
2.4. La fase de declive
En esta fase, se puede observar un descenso considerable de la demanda del mercado debido a factores como cambios los hábitos de consumo de los clientes, innovaciones tecnológicas, cambio de legislación que afecta negativamente al mercado, y conviene señalar que algunos de los síntomas que se podrían observar en esta fase es un exceso anormal de oferta que junto con la elevada capacidad ociosa, fomenta el incremento de la intensidad competitiva por sobrevivir y con ello se eleva la competencia en precios.
Si las barreras a la salida son elevadas y la incertidumbre del mercado también lo es, la competencia se intensifica enormemente. Ante una fase como esta son básicamente cuatro las posibles acciones que de las empresas podrían llevar a cabo y son:
· Mantenerse como líder del mercado, es decir, buscar por todos los medios, ser la única o una de las pocas empresas que sobrevivan en el mercado en declive, para ello, la estrategia debe orientarse a sacar del mercado a los demás, y sea mediante ahogar paulatinamente a las otras empresas para que se vayan del mercado o simplemente reduciendo las barreras a la salida a favor de la competencia para que se vayan del mercado voluntariamente.
· Buscar un nicho dentro del mercado donde se pueda crecer, es decir, aunque el mercado en general este en declive, se puede identificar nichos dentro del mismo mercado en crecimiento donde una compañía o empresa, puede especializarse y dedicarse plenamente a dicho nicho.
· Desarrollar una estrategia conservadora consistente básicamente en eliminar cualquier tipo de nueva inversión y reduciendo al máximo aquellos gastos que ya no sean imprescindibles.
· Salir del mercado y eso dependerá de las barreras de salida que tengan que hacer frente la empresa.
Algunas características de la etapa de declive son:
a) Hay un descenso continuo y considerable en la demanda del mercado (exceso de oferta considerable sobre la demanda).
b) Las barreras a la salida pueden determinar el nivel de rivalidad o competencia en el mercado.
c) Comienzan a salir empresas del mercado.
d) Hay exceso de capacidad, y es como consecuencia de que la producción potencial supera la demanda.
e) Tendencia a la guerra de precios.
f) Se reducen los gastos innecesarios.
TEMA V: ANÁLISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Introducción
La ventaja competitiva como se sabe son las características o atributos que permiten a una determinada empresa ser mejor que las otras, permitiéndolas gozar de una mejor posición en el mercado, lo que en realidad se traduciría finalmente en una mayor cuota de mercado, maximización de los ingresos y beneficios; y con el fin de que sea sostenible a medio o largo plazo esa situación privilegiada, conviene que nuestra empresa introduzca innovaciones en todos sus procesos, en tanto que las otras empresas de la competencia puedan imitar aquello que permite dicha ventaja competitiva.
El análisis de la ventaja competitiva tiene como principal finalidad poder llevar a cabo un diagnóstico en cada instante sobre el estado de aquellos atributos que confieren a nuestra empresa cierta fortaleza de carácter incontestable de parte de la competencia y el posible sostenimiento de dicha fortaleza a largo plazo.
En este orden de ideas, la competencia ocupa un lugar preponderante, especialmente, aquellas empresas que son competidoras directas de la nuestra.
Los competidores directos son generalmente las empresas que operan en el mismo mercado que la nuestra y que guardan cierta similitud en términos de cifra de negocio o de número de empleados.
En este sentido, para el análisis de la ventaja competitiva, nuestra empresa, debe previamente identificar a los competidores directos para poder cuantificar el nivel de riesgo de imitación o riesgo de poder hacernos perder aquello que genera ventaja competitiva en nuestra empresa, a fin de adoptar posteriormente las acciones que son necesarias para seguir gozando de dichos atributos que dan ventaja competitiva a nuestra empresa; cuando las empresas competidoras de la nuestra, dan cierta prioridad a la investigación e innovación existe más probabilidad de que nuestra empresa pierda la situación privilegiada, es por lo que adquiere suma relevancia identificar aquellas empresas que constituyen competidoras directas de la nuestra y conocer sus prioridades estratégicas.
En la actualidad muchas grandes empresas se dotan de departamentos que se dedican específicamente a hacer seguimiento a las otras empresas de la competencia para conocer sobre sus prioridades estratégicas, en el sentido de conocer qué hacen, cómo lo hacen, y hasta qué medida suponen una amenaza para los intereses de nuestra empresa o nivel de riesgo para seguir conservando nuestra posición privilegiada. En definitiva, para un buen análisis de la ventaja competitiva, a parte del análisis interno que es preciso llevar a cabo, resulta sumamente conveniente un análisis externo centrado principalmente en las empresas que son competidoras directas de nuestra empresa. Es en este sentido, el análisis de la competencia para poder predecir o estimar el riesgo de que nuestra empresa pueda perder la situación privilegiada. Un análisis de la ventaja competitiva de carácter interno, podría consistir en estudiar y hacer un diagnóstico posterior sobre el estado de los atributos de la propia empresa, por citar algún ejemplo: en caso de que la ventaja competitiva tuviera como base el alto nivel de compromiso de los empleados para con la empresa, el análisis se centraría en determinar periódicamente, hasta qué medida los empleados se siguen identificando con los objetivos de la empresa, y llevar a cabo acciones que puedan mejorar dicho vínculo entre nuestra empresa y los empleados, acciones como: más incentivos por objetivos conseguidos, más formaciones, un buen trato al personal, etc.
Proceso para el análisis de la competencia
En lo que se refiere a este proceso de análisis, las empresas de la competencia constituyen la piedra angular o la base sobre la que se fundamenta el presente estudio, con el propósito de conocer hasta qué medida la competencia podría hacer perder a nuestra empresa su ventaja competitiva y este proceso consta principalmente de cinco fases que son:
· Identificar a los competidores. Debemos tener claro cuáles son nuestros competidores directos y cuáles son nuestros competidores indirectos. Se entiende por competidor directos, aquellos que podrían ofrecer los mismos servicios y productos que nosotros, lo que implica que satisfacen las mismas necesidades que nuestros clientes y que además, tienen similar peso específico en la participación en el mercado, por tanto son casi iguales a nuestra empresa en cuanto a la cifra de negocio, beneficios o número de empleados; mientras que los competidores indirectos son aquellos que ofrecen servicios y productos sustitutivos a los de nuestra empresa, pudiendo satisfacer casi de igual forma las mismas necesidades de nuestros clientes, con similar o casi igual cifra de negocio, número de empleados, etc.
· Analizar y comparar el contenido de la competencia, el departamento de márquetin u otro de similar función también debería priorizar la necesidad de conocer más de cerca a la competencia para saber de sus debilidades estratégicas y las posibles acciones que podría llevar a cabo en el futuro y que afectarían aquello que es la base de la ventaja competitiva de nuestra empresa
· Entrevistar a los clientes de los competidores, realizar un análisis DAFO de la competencia, para que, del diagnóstico, nuestra empresa pueda saber con certeza, cómo posicionarse mejor en el mercado, identificar aquellos de sus atributos que deberían capitalizar o dar mayor importancia para el sostenimiento a largo plazo de la ventaja competitiva de nuestra empresa.
· Planificar las estrategias, partiendo de toda la información anterior sobre la competencia, nuestra empresa debería decidir y tener claro las acciones a llevar a cabo y que podrían permitir conservar su posición competitiva en el mercado, anticipándose a las posibles reacciones de la competencia que afectarían negativamente el sostenimiento a lago plazo de nuestra posición privilegiada en el mercado.
Las cinco fases anteriormente detalladas se deberían realizar de una manera secuencial sin perder de vista el objetivo principal de la empresa, cual es, capitalizar aquellos atributos que permiten a nuestra empresa gozar de una posición privilegiada en el mercado, lo que implica un análisis sobre los atributos internos a la empresa y reforzarlos o analizar los atributos de procedencia externa.
TEMA VII: VENTAJAS EN LOS COSTES
Introducción
El concepto de coste, técnicamente hace referencia al esfuerzo en términos monetarios llevado a cabo para la consecución de un objetivo bien concreto, llámese producto, servicio o cualquier otra meta cuya ejecución exige el consumo de recursos limitados o económicos y es de suma relevancia saber diferenciar técnicamente los conceptos de gasto y coste. El coste corresponde a la problemática del ámbito interno de la empresa, mientras que el concepto gasto se maneja más bien en el ámbito de la contabilidad externa, pero para facilitar el estudio de este tema vamos a suponer que gasto es igual a coste.
Para que ambos conceptos coincidan todo lo que se ha tenido que comprar de materia prima para producir se ha utilizado durante el mismo periodo.
Por lo que se dice que una empresa tiene ventaja en costes, cuando incurre en menos costes para producir lo mismo que las empresas de la competencia.
Posibles fuentes de las ventajas en costes
Cuando una determinada empresa logra los mismos objetivos u obtiene el mismo volumen de producción que la competencia, esto se podría deber fundamentalmente a las siguientes razones: la experiencia, las economías de escala, la innovación en los procesos, el coste de los inputs o factores de producción, la utilización de la capacidad de producción, etc.
La experiencia, simplemente porque con la experiencia se simplifica mucho los procesos y el factor tiempo se reduce, por ejemplo: en cuanto a la mano de obra se refiere, generalmente resulta más eficiente en términos de ejecución de las tareas, los empleados con más experiencia que aquellos que carecen de la misma, lo que supondría un menor coste por tiempo trabajado o simplemente un empleado con más experiencia tendría en principio mayor productividad que un empleado con menos experiencia, lo que también repercutiría reduciendo los costes por tener más experiencia, pero de igual forma, conviene destacar sobre el posible rendimiento decreciente que se podrían dar con los empleados con más experiencia en el sentido de que llega un momento que ya no son tan productivos en términos de eficacia y de costes.
Las economías de escala, los costes unitarios se reducen considerablemente cuando la empresa produce en gran cantidad para satisfacer las exigencias de los clientes, por lo que una empresa que tenga mucha cuota de mercado y dispone de la capacidad de producción necesaria, producirá hasta cubrir la totalidad de la demanda, lo que permitiría a dicha empresa producir con economías de escala, reduciendo así los costes unitarios y gozar de una posible ventaja competitiva en costes.
La innovación en los procesos, una innovación correctamente implementada en tiempo y forma debe generalmente incidir en la eficacia, lo que implicaría un menor consumo de factores en la cadena de producción, por lo que una empresa que invierte en innovación o tiende a mejorar la forma de trabajar, con el paso del tiempo, logra progresivamente reducir los costes en comparación de las empresas que no priorizan la innovación.
El coste de los inputs o de los factores de producción, una determinada empresa podría gozar de la ventaja en costes cuando el esfuerzo financiero que necesita acometer para hacerse con los medios de producción resulta globalmente inferior al importe que pagan las otras empresas de la competencia.
La utilización de la capacidad de producción, el uso que se haga de los diferentes medios que componen la capacidad de producción de la empresa, también tiene incidencia directa en los costes, aquella empresa que, por ejemplo, forme a los empleados constantemente y les incentiva, normalmente tendrá mejores resultados en los costes que aquella empresa que no forma ni incentiva a sus empleados; de igual forma, aquellas empresas que hagan un buen mantenimiento de sus maquinarias o activos fijos, logrará que sean más productivas sus maquinarias a largo plazo que aquellas otras empresas que no hagan este mantenimiento, todo ello, reduce los costes de producción de la empresa.
Conclusión
Cuando una empresa tiene ventaja en coste, puede fijar unos precios más competitivos o más bajos que la competencia.
El origen de la ventaja en costes puede ser de diferente naturaleza, como el buen uso de las capacidades productivas, la innovación tecnológica, economía de escala, etc.
TEMA VIII: VENTAJAS EN DIFERENCIACIÓN
Introducción
Una determinada empresa podría optar por competir vía diferenciación de su producto o servicio y como bien se indica, la empresa que aplica esta estrategia de diferenciación, tratará de crear un valor añadido a su producto o servicio mediante ciertos atributos de carácter tangible o intangible, pero valorados dichos atributos distintivos por los clientes. Evidentemente, la opción de competir vía diferenciación es una alternativa a la opción de la ventaja en costes, lo que significa que una empresa que no goza de ventajas en costes podría optar por desarrollar ciertas características distintivas en sus productos o servicios que los hagan diferentes a los de la competencia y que los clientes valoran en alto, dichos atributos pudiendo adquirir preferentemente nuestros productos o servicios aunque costaran más caro que los productos de la competencia; lo más importante de la estrategia de diferenciación, es tratar de que el cliente tenga una percepción altamente positiva e inigualable de nuestros productos y servicios en comparación a los productos de la competencia, es en ese sentido conviene señalar también que la percepción a veces es un aspecto puramente subjetivo.
Atributos con valor añadido al producto o servicio
Son algo limitado los atributos o características que podrían generar valor añadido a los productos o servicios, dichos atributos pueden ser de carácter tangible e intangible, por citar algunos de ellos: las características físicas del producto, el rendimiento del producto, la marca, todos los servicios complementarios al producto o servicios.
Las características físicas, según el gusto o las preferencias de los clientes, lo que perciben visiblemente del producto podría ser determinante a la hora de elegir el producto y nuestra empresa, debe asegurarse que este atributo sea diferenciador y que no sea fácilmente inimitable por la competencia. Entre estos atributos físicos podemos citar: el diseño del producto, el envase, el color, tamaño, contenido, etc.
El rendimiento del producto, se sabe que el cliente adquiere un producto o servicio para cubrir cierta necesidad y el historial del producto o servicio sobre el nivel de satisfacción de la necesidad también podría condicionar la decisión del cliente sobre qué producto o servicio comprar entre los tantos que existen en el mercado, esto obviamente depende del prestigio del producto o servicio, si ya lleva tiempo en el mercado, pero si todavía está en la fase de introducción, se tendrá que llevar a cabo una fuerte campaña publicitaria que pueda llegar al público objetivo y tratar de que el mensaje sea asimilado y aceptado sobre el atributo que se trata de destacar, en el sentido de hacer percibir al cliente que lo que vaya a pagar de más por el producto corresponde a su valor.
La marca, es la denominación o nombre con el que se comercializa o producen ciertos servicios, y normalmente transmite ciertos valores como la calidad, la durabilidad, etc.; y se compone de un nombre y un logotipo, esto también podría ser un atributo diferenciador, siempre que sea valorado por el cliente y pueda adquirir nuestro producto a un precio superior.
Todos los servicios complementarios que nuestra empresa podría ofrecer a los clientes, por los productos o servicios suministrados, pueden ser atributos de carácter intangibles, tales como: los servicios posventa, las posibles garantías, servicios de apoyo, etc.; siempre que todos estos atributos sean valorados por los clientes y estén dispuestos a pagar un precio superior por nuestro producto o servicio.
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